Формирование кадрового резерва: принципы, задачи, этапы. управление кадровым резервом

Положительные стороны

С точки зрения достоинств, выгоды работы с кадровым резервом очевидны. Проведение подобных мероприятий будет необходимым всегда, и каждая организация должна учитывать данное направление при формировании собственных стратегий управления.

Вот только некоторые положительные стороны данного направления:

• финансовая выгода (не нужно расходовать средства на отбор и подготовку новых специалистов);
• экономия времени (закрытие должностей в наикратчайшие сроки);
• высококвалифицированный штат (служащий взят из собственных рядов и научен по своей же программе переподготовки);
• содействие и продвижение собственного персонала – политика ценности сотрудников (действует также и как мотивационный фактор: работники не желают покидать компанию, где видимы чёткие возможности служебного роста);
• более мягкое адаптирование в коллективе (сотрудник не меняется, а изменяется лишь его положение по службе);
• специалист практически «отточен» под компанию, отлично понимает политику и характерные черты отношений и быстрее приспосабливается к новой должности;
• перспективы стабильности и конкурентоспособности любого предприятия;
• повышение продуктивности и результативности.

Порядок формирования кадрового резерва

В первую очередь необходимо определиться с численностью резерва:

1. Численность руководителей разного уровня определяется до формирования кадровой команды, при этом учитываются все перспективы и в соответствии с этим определяется порядок формирования резерва.
2. Открывая новые подразделения и филиалы учитывается число необходимых руководителей. При этом предварительно определяется число сотрудников каждого подразделения.
3. Происходит определение ключевых должностей, которые оказывают влияние на экономическую стабильность в фирме. Для каждой отдельно взятой должности готовят не менее 2 кандидатов, причем учитывается тот факт, что возможно движение кадров в силу разных причин.

После этого происходит определение квалификации и разрабатываются модели компетенции. При формировании кадрового резерва требуется определение уровня квалификации сотрудников. Даже если специалисты выполняют свою работу качественно, это не означает, что они подходят для резерва. Оценка проводится по следующим критериям:

• учитываются квалификация, опыт работы, уровень образования, специальные знания и умения;
• рассматриваются навыки, необходимые для руководящей должности, в том числе лидерские качества, поведение и взаимодействие с коллективом.

Этапы создания СКР

Создание СКР в компании – длительный и сложный процесс, который осуществляется в несколько этапов.

1 этап – получить поддержку руководства, т.к. любые кадровые изменения в компании не могут быть осуществлены без санкций руководителей; в случае возникновения необходимости вопрос о финансировании системы также решается руководством компании.

2 этап – проведение аудита системы управления персоналом, т.к. возможно, что часть инструментов уже в компании существует.

3 этап – создание и внедрение отсутствующих частей системы кадрового резерва, например, профилей должностей, системы оценки и аттестации персонала, системы индивидуальных планов развития сотрудников и т.д.

4 этап – измерение показателей, чтобы впоследствии можно было оценить эффективность СКР. Перед внедрением СКР необходимо знать показатели текучести кадров, стоимость и сроки закрытия одной вакансии, удовлетворенность персонала возможностями профессионального и карьерного роста, процент сотрудников, которые готовы рекомендовать компанию своим знакомым как хорошего работодателя, темп роста фонда оплаты труда за последние два-три года и т.д.

5 этап – внедрение СКР, где обязательными моментами являются, например, собрания, на которых сотрудникам объясняется суть и преимущества СКР, принципы ее работы.

Для успешного внедрения в компании СКР необходимо обучение руководителей, которым принадлежит ключевая роль в создании индивидуальных планов развития, рекомендации своих сотрудников для занесения в кадровый резерв, обучении персонала и т.д. Они должны быть мотивированы на то, чтобы СКР в компании работала эффективно. Способы мотивации в каждом конкретном случае зависят от политики компании.

Опыт показывает, что заметные результаты от внедрения СКР появляются, как правило, уже в течение года. Эта система широко используется в западных, а в последнее время и в российских компаниях, штат которых превышает 100 человек.

СКР – не единственны способ формировать кадровый состав компании. Параллельно с ней можно привлекать внешних кандидатов на линейные позиции, например, взаимодействуя с высшими учебными заведениями (организовывать дни открытых дверей компании, приглашать лучших студентов на стажировки и т.д.).

Кто может поспособствовать попаданию в «золотой список»?

В первую очередь внимание необходимо обратить на должностных лиц администрации президента, членов правительства, руководителей федеральных государственных органов и высших должностных лиц субъектов РФ. Этому процессу может поспособствовать и сам человек, который хочет оказаться в «золотом списке»

Для этого нужно знать методологию отбора.

Сейчас используются различные кадровые технологии, которые зарекомендовали себя с отменной стороны

Для начала можно уделить внимание всем аспектам личностно-профессиональной диагностики. По ней определяется уровень развития ресурсов и потенциал кандидатов, а также формулируются рекомендации по возможному должностному назначению

Наличие позитивного управленческого опыта только увеличит шансы попасть в «золотой список».

Как попасть в кадровый резерв президента РФ?

Самые смышленые, пожалуй, уже догадались. Для этого необходимо проявлять общественную активность и принимать участие в важных событиях, организовываемых государственной властью. Достаточно просто изучить биографии людей, которые уже включены в резерв управленческих кадров. Со временем может возникнуть впечатление, что они пишутся под копирку. Так, для людей, которые были включены в резерв, общим является определённый уровень публичной известности, озвучивание мнений для широкого круга граждан.

А молодость, задорность и активность позволяет увеличить шансы на попадание в этот список. Конечно, одно наличие в нём ничего не даёт, кроме потенциальных перспектив. Но вот стать губернатором из резервиста вполне возможно. Правда, для этого очень желательно проявить активность в субъекте, на который осуществляется нацеливание. И работать, ведь внесение в список – это предоставление большого кредита доверия.

Что необходимо уточнить до начала формирования резерва

Прежде чем запустить процесс создания или обновления запаса сотрудников на ключевые должности, нужно четко определить его будущую логику. Для этого необходимо провести предварительный анализ кадровой ситуации на предприятии

Пристальное внимание нужно будет уделить следующим факторам:

анализу общей бизнес-стратегии: к примеру, освоение новых видов продукции или новых рынков сбыта требуют иной кадровой подготовки, нежели наращивание объемов производства в стабильном ассортименте;
при сильной «текучке» важно установить ее истинную причину, выявить самые «острые» должности, определить примерные черты не удерживающихся на них работников и наметить «портрет» оптимально подходящих;
решение основных кадровых проблем до того, как начать устранять «бреши» с помощью резерва.

Виды кадрового резерва

На два вида кадровые резервы можно разделить по следующим критериям: по времени замещения и по роду деятельности.

По времени замещения кадровый резерв включает в себя:

• Оперативный кадровый резерв (сотрудники, способные в ближайшее время приступить к работе);
• Резерв развития (для данной группы закладывается определенное время для обучения, адаптации).

По роду деятельности можно выделить:

• Кандидатов на должности управленцев;
• Группа специалистов.

Помимо этого можно также выделить виды резерва без уточнения критериев, то есть:

1. Основной, в которую относят специалистов, изначально зачисленных на конкретные вакантные должности. То есть они соответствуют установленным критериям и имеют высокие показатели.
2. Перспективный, включающий специалистов с высокими результатми оценки. Но при этом в полном мере требованиям вакантной позиции они не соответствуют. Они имеют определенный потенциал и уже в будущем могут претендовать на руководящие должности компании. При этом следует четко определить какие именно навыки и компетентные знания необходимо развивать в специалистах для удовлетворения в будущем требованиям должности. Кроме того, в будущем они могут быть переведены в группу основного резерва, если, конечно, в основной группе появится место.

Порядок формирования кадрового резерва

Основным направлением для формирования кадрового резерва выступает вертикальное продвижение во внутренней иерархии организации. В рамках этого производится выдвижение и дальнейшее продвижение по управленческой вертикали сотрудников, обладающих определенными профессиональными навыками и способностями, которые позволят им эффективно выполнять управленческие задачи и принимать объективные решения. Реже формирование кадрового резерва применяется для горизонтальных ротаций при замещении сотрудников в разных филиалах или обособленных подразделениях одного предприятия.

В зависимости от целей формирования кадрового резерва есть две модели:

1. Организационно-структурная.
2. Организационно-управленческая.

Каждая из них может быть как простой, так и трехуровневой.

В рамках организационно-структурной модели кадровый резерв формируется исходя из планируемых изменений, которые будут осуществлены в рамках существующей оргструктуры организации и в соответствии со штатным расписанием. Фактически, кадровый резерв создается исходя из конкретных потребностей организации, которые возникают вследствие изменений в рамках основной деятельности или запланированного замещения вакантных должностей. В соответствии с данной моделью кадровый резерв формируется на конкретный определенный период времени и по его истечению должен быть полностью использован для полного укомплектования штата предприятия.

Организационно-управленческая модель формирования кадрового резерва основана на том, что в компании определяется реестр управленческих должностей, имеющих ключевое значение для основной деятельности организации. В соответствии с этим реестром для каждой из этих должностей формируется кадровый резерв независимо от того, планируется ли замещение занимающих их сотрудников или в обозримой перспективе явная потребность в этом отсутствует.

Если в организационно-структурной модели кадровый резерв формируется как из внутренних сотрудников, так и из сторонних кандидатов, которые отбираются на собеседованиях заранее, то организационно-управленческая модель предполагает ориентацию исключительно на собственный персонал. Принципиальным отличием также является и тот факт, что организационно-структурная модель позволяет управлять кадровым резервом для должностей любого уровня и сферы деятельности организации, а организационно-управленческая модель предполагает создание кадрового резерва только для административно-управленческих должностей.

Выбор модели формирования кадрового резерва на практике осуществляется на основе тех задач, которые стоят перед предприятием, а также в зависимости от располагаемых финансовых и временных ресурсов. По своему содержанию организационно-структурная модель априори является более оперативной по срокам реализации и менее затратной в плане расхода финансовых ресурсов. Организационно-управленческая модель является более надежной и комплексной, позволяя подготовить и сформировать управленческий резерв заранее и развить у будущих управленцев требуемые профессиональные навыки и качества.

Организационно-структурная модель используется при возникновении разовых потребностей у предприятия в замещении персонала, а организационно-управленческая модель в большей степени ориентирована на повышение качества управления внутрифирменными процессами в целом. Однако, организационно-управленческая модель формирования кадрового резерва не исключает составление комплексной программы, основанной на прогнозе возможных изменений исходя из сложившихся на предприятии тенденций в сфере замещения управленческих кадров.

Основными недостатками данных моделей, сложившихся из-за объективных особенностей формирования кадрового резерва, можно считать следующие:

• низкий профессиональный уровень назначаемых резервистов;
• длительный характер программ работы с кадровым резервом, принципиально ограничивающий возможности организации;
• отказ от признания зависимости формирования кадрового резерва от существующих производственных и организационных потребностей;
• формализм формирования кадрового резерва.

Фактически, указанные недостатки проявляются в том случае, если модель формирования кадрового резерва как таковая отсутствует. Одним из проявлений такой ситуации является наличие множества документов, которые регламентируют процесс, но цели не определены. В результате, в организации объективно не может быть сформирован кадровый резерв.

Процесс формирования кадрового резерва: 5 шагов

Придерживайтесь простого алгоритма.

1. Необходимо выдвинуть кандидатов на основании принципов и критериев формирования кадрового резерва.

   Оптимальный вариант, когда кандидата выдвигает линейный менеджер или непосредственный руководитель, которые могут более точно оценить потенциал сотрудника. Подключить к процессу можно и специалистов по кадрам.

2. Сформируйте общий список кандидатов для каждого резерва.

   Эту задачу стоит поручить сотрудникам отдела кадров.

3. Проанализируйте профессиональные возможности кандидата.

   Можно провести тестирование, экзаменацию, интервью, деловую игру и различные психологические мероприятия, которые помогут определить потенциальные возможности кандидата, его личные качества, психологические и индивидуальные особенности. По итогам мероприятий необходимо составить характеристику и дать прогноз по кандидату. Не исключено, что на данном этапе произойдёт отсев некоторых претендентов.

4. Сформируйте итоговые списки сотрудников, зачисленных в кадровый резерв.

   В списках необходимо точно указать резервируемую должность.

5. Утвердите списки кадрового резерва.

   Генеральный директор компании должен издать приказ, утверждающий списки кандидатов. Это итоговый этап.

После утверждения списков потребуется продумать систему и основные принципы работы с кадровым резервом

Также необходимо уделить внимание обучению и развитию сотрудников, находящихся в кадровом резерве.

Рекомендуем

Участники курса узнают о современных технологиях отбора, оценки и обучения государственного кадрового резерва, методах стимулирования для совершенствования кадрового состава и мероприятиях по усовершенствованию кадровой политики в органах государственной власти.

Профессиональная подготовка кадровых резервистов

Определившись со списком кадровых потребностей и кандидатурами, необходимо начать работать над их специализированной подготовкой. Для этого нужен специальный план.

Программа по подготовке кандидата может быть разного уровня охвата:

• общая – предусматривает базовое обучение навыкам руководства, пополнение и обновление теоретических основ;
• специальная – создается отдельно для каждой сферы деятельности, на которые делятся кандидаты;
• индивидуальная – наиболее трудоемкая, зато максимально эффективная, так как рассчитана на каждого конкретного специалиста с учетом его личностных особенностей, уже имеющейся базы знаний и навыков, а также предполагаемой будущей должности.

ВАЖНО! Программу подготовки принимает и утверждает администрация предприятия. В рамках индивидуализированной подготовки для кандидата могут быть организованы следующие формы работы:

В рамках индивидуализированной подготовки для кандидата могут быть организованы следующие формы работы:

• курсы повышения квалификации;
• получение дополнительного образования, в том числе при необходимости и высшего;
• лекции, беседы, семинары, другие обучающие мероприятия;
• участие в тренингах;
• профессиональная стажировка.

В процессе формирования кадрового резерва будущих руководителей решаются следующие важные задачи:

• Подбор кадров для замены руководителей и создание плана для этих процедур
• Обозначение необходимых требований к будущим начальникам
• Выявление потенциально подходящих работников для кадрового резерва предприятия
• Создание индивидуального плана профессионального роста и развития для каждого работника в кадровом резерве организации
• Непосредственное обучение и повышение уровня отобранных специалистов
• Анализ прогресса каждого работника в кадровом резерве предприятия
• Перевод работника на новую должность и помощь в адаптационный период.
• Определение фактической стоимости всех вышеперечисленных мероприятий.

В начале выявляются объективно наиболее важные должности, которые серьезно влияют на деятельность компании и ее результаты. Как правило, к ним относят главного руководителя, его заместителей, начальников отделов и других подразделений. Также речь может идти об узких специалистах более низкого ранга, но не менее важных для предприятия.

Количество важных должностей, для которых необходимо составлять кадровый резерв, отличается в зависимости от размера и особенностей предприятия. Например, в крупных транснациональных компаниях число резервистов колеблется от 30 до 200 человек.

Критерии отбора в кадровый резерв организации

• Соответствие совокупности индивидуальных характеристик каждого претендента образу идеального руководителя данного участка.  Лучше применять в данном случае такие инструменты, как глубокое разностороннее индивидуальное тестирование, так как метод субъективной оценки не всегда эффективен, а метод экспертной оценки нарушит принцип конфиденциальности.
•  Наличествующие результаты текущей деятельности. Для этого используйте информацию из личного дела сотрудника, а также данные оценки его работы.
• Степень готовности кандидата заступить на руководящую должность. Этот процесс должен происходить с использованием интуиции и опыта работников кадровой службы, другие методы – малоэффективны.

Все потенциальные резервисты проходят двухэтапный жесткий отбор. На каждом этапе претендентов оценивают с различных точек зрения.

1. Вначале отсеивают явно неподходящих кандидатур. Для их выявления проводят сложные тесты, способные определить, насколько человек готов к дальнейшему развитию и личностному росту.
2. На втором этапе из кандидатов, оставшихся после первого, отбирают лучших. Еще глубже анализируют его способности, навыки, таланты, а также потенциал развития.

Все отобранные резервисты условно делятся по следующему принципу:

• Те, которые объективно могут стать руководителями ввиду имеющихся качеств и профессиональных качеств.
• Те, которые обладают колоссальным потенциалом для развития.

Если человек попадает под обе категории, то он зачисляется в так называемый «ближний кадровый резерв предприятия». Те же, кто обладает лишь одной из данных характеристик —  в «дальний кадровый резерв организации», который является для компании более дорогостоящим из-за необходимости проведения различных обучающих программ и мероприятий.

В процессе формирования кадрового резерва могут совершаться следующие ошибки:

• Недостаточная сбалансированность структуры кадрового резерва (отсутствуют некоторые уровни управления среди зачисленных в резерв)
• Отсутствие достойных проектов, которые дадут возможность резервистам продемонстрировать свои качества.
• Неправильная мотивация кандидатов в кадровый резерв организации.

В процессе работы с отобранными лучшими резервистами они развиваются в трех направлениях: повышают профессиональные и отраслевые навыки, приобретают менеджерские знания, нарабатывают необходимый ситуативный опыт.

Человек, которому выпала честь состоять в кадровом руководящем резерве, должен постоянно чувствовать на себе внимание руководства к процессу своего роста. Развитие всех резервистов должно быть комплексным и всесторонним

Компании, которые усвоили все требования к созданию кадрового руководящего кадрового резерва предприятия, не имеют проблем со сменой руководителей любого уровня. Их развитие характеризуется преемственностью успешных стратегий наряду с привнесением свежих инновационных идей.

Формирование кадрового резерва организации — это важная составляющая эффективной работы подразделения. Управление кадровым резервом предприятия следует предоставлять только квалифицированным специалистам в кадровом вопросе.

Роль кадрового резерва в организации

Каждый руководитель нуждается в хороших работниках, а желательно — самых лучших.

Подбирать на каждую открытую вакансию такого сотрудника практически невозможно,

а вот выбрать из своих сотрудников наиболее подходящего для новой вакансии вполне реально. Именно в этом и есть суть создания на предприятии кадрового резерва.

Мало кто готов поспорить с мнением, что особо ценных сотрудников необходимо знать в лицо и периодически поощрять за успехи в трудовой деятельности. Одни работники являются ключевыми «звеньями» производственной цепи, другие — лишь сопровождают их, и их замена другими людьми на деятельности организации никак не скажется.

Итак, создание кадрового резерва преследует следующие цели:

• Обеспечение предприятия необходимыми высококвалифицированными специалистами;
• Сведение к минимуму текучки кадров среди наиболее ценных работников;
• Стимулирование сотрудников для более эффективной производственной деятельности;
• Создание возможностей карьерного роста для особо успешных работников.

Таким образом, кадровый резерв предприятия — это те его сотрудники, чья профессиональная деятельность является наиболее успешной.

Именно такие работники являются главными претендентами для горизонтальных и вертикальных кадровых перестановок.

В общей сложности, работников кадрового резерва можно подразделить на 3 категории:

1. Сотрудники с высоким уровнем исполнения обязанностей, чей трудовой потенциал значительно выше требований, предъявляемых к занимаемым ими должностям. Также в эту группу входят трудящиеся, которые являются претендентами на повышение (при условии наличия для них необходимых вакансий).
2. Ценные работники, добросовестно и качественно исполняющие свои обязанности, но не являющиеся претендентами на карьерный «взлёт» по причине отсутствия в штатном расписании подходящих им должностей. В этом случае к работникам должны быть применены стимулирующие меры в виде премий и других поощрений.
3. Если на предприятии существует преемственность, то к работникам кадрового резерва также нужно отнести и преемников руководителей и управленцев высшего звена.

Что такое кадровый резерв

Кадровый резерв — это перечень лиц, которые в силу своего образования, деловых качеств, опыта и перспектив развития способны к выполнению функций по должности более высокого уровня, чем та, с которой они включены в кадровый резерв. То есть в резерв попадают лица, имеющие все основания для успешного профессионального продвижения. Это продвижение, как правило, предполагает занятие руководящих должностей и требует соответствия кандидата определенным характеристикам. 

Значимость кадрового резерва определена на федеральном уровне. Об этом свидетельствует распоряжение Правительства РФ «Об утверждении федеральной программы “Подготовка и переподготовка резерва управленческих кадров (2010–2018 годы)”» от 22.04.2010 № 636-р, в котором о необходимости подготовки высокопрофессиональных управленцев для всех сфер жизни государства говорится в связи с происходящими фундаментальными социально-экономическими переменами в стране. В развитие этого документа появился ряд законопроектов, определяющих процесс создания кадровых резервов в госструктурах, изданы или доработаны приказы аналогичного содержания по большинству министерств (МВД, Минсельхоз, Минтранс, Роскомнадзор, ФМС, Росстандарт, Минэкономразвития, Минюст, Росстрой и др.).

Безусловно, велико значение кадрового резерва и для конкретных организаций, предполагающих работать в течение длительного времени, имеющих перспективы развития, заботящихся о снижении рисков, связанных с заменой кадров, особенно на ключевых должностях.

Кадровый резерв может быть как внутренним (за счет собственных сотрудников), так и внешним (при котором кандидаты привлекаются со стороны). Отбор внешних кандидатов осуществляется, например, из числа:

• работников, оформленных по договору ГПХ;
• студентов, проходящих стажировку;
• кандидатов, рассматриваемых на вакантные должности.

Включаемые в резерв кандидатуры могут уже полностью отвечать требованиям, предъявляемым к должности, на которую их ставят в резерв. Однако также попадают в него и те, кто имеет высокий потенциал для профессионального продвижения, но не обладает достаточным опытом или необходимой подготовкой. Как правило, для каждой из должностей отбирают не меньше 2 кандидатов.

Список кандидатур, включенных в резерв, на усмотрение руководителя организации может быть либо открытым для ознакомления, либо доступным для ограниченного числа лиц. Ограничение доступа, как правило, снижает вероятность конфликтов в коллективе между занимающим должность сотрудником и его вероятным преемником. С другой стороны, информирование сотрудника о включении его в резерв служит для него одним из мотивов для более успешной трудовой деятельности.

Формирование кадрового резерва

Концепция формирования кадрового резерва

Данная концепция предполагает выдвижение на управленческие должности таких сотрудников, которые обладают профессиональными компетенциями, демонстрируют хорошие результаты работы и обладают определенными лидерскими качествами. Сообразно этому сотрудники, обладающие положительными критериальными оценками только по одному или двум направлениям, не попадают в кадровый резерв, даже если являются, например, высокопрофессиональными и результативными работниками или могут грамотно организовать работу своих подчиненных.

Цели формирования кадрового резерва

В зависимости от принятой концепции работы с кадровым резервом, проведенной работы по оценке реальных потребностей компании в резервистах, а также регламента и требований к резервистам, компания может прибегнуть к одной из двух моделей. Формирование резерва в любом случае осуществляется путем оценки кандидатов и их развития с последующим назначением на определенные должности в соответствии с текущими потребностями и существующими резервами.

Модели формирования кадрового резерва

При прямой модели формирования кадрового резерва происходит формирование списка кандидатов в кадровый резерв без учета критериального отбора. Вместо предварительной оценки резервистов, она производится в момент возникновения потребности в замещении конкретной должности. После проверки кандидатов из кадрового резерва на замещение вакантных должностей, выбранный резервист проходит стажировку в процессе замещения вакантной должности, затем следует испытательный срок, по итогам которого он утверждается в должности, либо его кандидатура признается не целесообразной к утверждению в должности.

Согласно трехуровневой модели, кадровый резерв должен создаваться на основе определенных компетенций, которым должны удовлетворять отбираемые в кадровый резерв сотрудники, что, в свою очередь, должно подтверждаться результатами оценки резервистов. Использование кадрового резерва предполагает повышение профессионального уровня и развитие управленческих компетенций у резервистов до момента, когда в них появится потребность. Результативность развития резервистов определяется итоговой оценкой, согласно полученным результатам формируются целевые группы резервистов, готовых к назначению на замещаемую должность. В отношении остальных резервистов, которые не прошли итоговую оценку, реализуется программа развития кадрового резерва по аналогии с предыдущим этапом, которая опять заканчивается итоговой оценкой.

Модели формирования кадрового резерва применяются в рамках системы развития персонала. Проявляется данный аспект в принципах актуальности кадрового резерва, соответствия резервиста требованиям к будущей должности и перспективность резервиста к будущему развитию в профессиональном и управленческом плане. В качестве результирующего итога работы по реализации модели кадрового резерва является формализация программы работы с кадровым резервом, которая включает оценку потребности в кадровом резерве, регламент требований к резервистам, оценку кандидатов, развитие резервистов и их последующее назначение на определенные должности.

В современных условиях компании исходят из двунаправленной стратегии формирования и развития кадрового резерва на основе оперативной и стратегической потребности в резервистах с учетом оптимизации численности кадрового резерва. В части оценки компетенций применяются процедуры ассессмента, результатом которых является определение уровня развития у сотрудника оцениваемых компетенций. В итоге получается достоверное отражение уровня успешности резервиста в рамках той должности, в которой он оценивается. Актуальным является применение типовых методов обучения и развития кадрового резерва на рабочем месте и вне рабочего места, в том числе с использованием систем дистанционного обучения.

Формирования кадрового резерва

Формированием резерва занимаются руководители предприятия, а также работники Службы кадров на основе планов работы за определенные периоды.

Например, за 12 месяцев, 3, 5 лет. Кадровый работник имеет право проводить среди соискателей конкурс — включение в кадровый резерв.

Формирование списка кандидатов происходит по принципам:

1. своевременность — потребность в замещении должна быть реальной;
2. соответствие кандидата должности — требования к квалификации соискателя.

В процессе отбора кандидатов кадровый работник должен учитывать не только требования общего характера, но и иные профессиональные навыки. Им должен отвечать руководитель отдела, участка, подразделения.

Нельзя не принимать во внимание особенности личности соискателя. Формирование списка происходит с учетом требований, сформированных внутри компании

На этот процесс влияют и внешние факторы

Формирование списка происходит с учетом требований, сформированных внутри компании. На этот процесс влияют и внешние факторы.

Если их сложить воедино, то они следующие:

• расчет потребностей в персонале;
• исследование кадрового потенциала;
• исследование ситуации с работниками и специалистами в районе присутствия и работы компании;
• аттестация труда;
• организационное проектирование;
• диагностика кадров и т.д.

Управление кадровым резервом на государственном предприятии включает в себя проведение конкурса.

Он проводится в государственных службах отдельных сфер и областей деятельности на конкретную должность. По итогам конкурса выигравший кандидат включается в резерв по должности.

В иных государственных службах включаются в кадровый резерв претенденты, принявшие участие на замещение вакантных должностей, но не выигравшие в конкурсе. Решение о том, прошел ли человек конкурс, решает специальная комиссия.