Как и для чего организовывать наставничество новых сотрудников

Типичные ошибки

Наиболее типичными и распространенными ошибками считаются следующие:

недооценка степени дискомфортности условий, в которых приходится работать подопечному наставника. Избежать этой ошибки можно путем создания доверительной обстановки и внимательного отношения к обучаемому;
навязывание обучаемому своего мнения. Избежать ошибки можно, задавая вопросы по поводу оценки результатов того или иного действия, не высказывая прежде собственных оценочных суждений. То есть, анализ ситуации необходимо начинать с обратной связи, а не с высказывания собственного мнения;
перегрузка подопечного замечаниями и рекомендациями по широкому кругу вопросов

Избежать ошибки можно, если выделить ключевые вопросы и акцентировать внимание на них, не перегружая подопечного обилием разнородной информации;
недостаточное внимание к постановке задач и последующему контролю их исполнения. Избежать ошибки можно, соблюдая два правила

Задачи подопечному должны формулироваться по S.M.A.R.T, то есть должны быть (S) конкретные, (M) измеримые, (A) достижимые, (R) релевантные или соответствующие деятельности, (T) с четкими временными рамками. Контроль должен носить системный характер, а не проводиться в форме случайных проверок. По его итогам необходимо разбирать ситуацию с подопечным и, при необходимости, корректировать изначальные задачи в соответствии с изменяющейся обстановкой.

Что такое наставничество

Главное, чем занимается наставник: способствует развитию подопечных, или, как их называют сами наставники, мéнти (от английского mentee). Развитию как личному, так и профессиональному, смотря в какой сфере наставник работает. Он не столько учит новому сам, сколько помогает «научиться учиться» — воспринимать разный опыт и извлекать из него пользу, размышлять над изученным и делать из него продуктивные выводы. Наставник определяет цели и помогает менти увидеть оптимальный для него путь. Такой специалист видит, как его подопечному добиться качественного прогресса, однако не толкает того в нужном направлении, а вместе с ним определяет цели и помогает разглядеть оптимальную траекторию движения к ним.

Я буду говорить о наставничестве только применительно к онлайн-образованию в IT, потому что сама занимаюсь именно этим. А наш с коллегами опыт показывает: освоить «цифровую профессию» так, чтобы сразу после учёбы быть готовым к работе в отрасли, без поддержки наставника трудно.

Казалось бы, при наличии квалифицированного преподавателя наставник ни к чему. Однако это предположение опровергают первые же занятия. Преподаватель призван отвечать на вопросы по существу конкретного занятия («как развернуть Kubernetes-кластер на голом железе»), а вот вопросы менее определённые и вместе с тем жизненно важные обычно вне его компетенции: «А зачем вообще лепить такие кластеры на bare metal, если можно использовать облака? Мне это знание пригодится при работе в крупном онлайн-сервисе?». Или «наглухо не понимаю, как виртуализация ложится на микросервисную архитектуру». Или даже «боюсь я Kubernetes…». Хороший наставник-практик, работая со студентом, чаще преподавателя оперирует более широким контекстом и отталкивается от своего опыта. И тем самым помогает своим подопечным с навигацией в новом для них и часто пугающем мире.

Конференция Open Day

25 мая в 18:00, Онлайн, Беcплатно

tproger.ru

События и курсы на tproger.ru

Наставник — это интеллектуальный партнёр, с которым можно обсудить как насущные проблемы в учёбе вроде «не понимаю, как устроены GET-запросы», так и о более глобальные — «а какой смысл вообще изучать какой-нибудь фреймворк, если он наверняка устареет, когда я устроюсь на настоящую работу?».

Отказывающийся лезть в «эти ваши менторские штучки» преподаватель аргументированно изложит, как правильно использовать лямбда-функции в коде на Python. Наставник же растолкует, зачем и когда питонисту может в принципе понадобиться функциональное программирование, а заодно вспомнит, как сам бодался с ним и в каких реальных задачах его задействовал, а если не задействовал, то почему.

На деле между двумя ролями нет противопоставления. Наставничество не обязательно строго отделено от преподавания. Вообще-то в IT преподаватель-наставник — лучшее сочетание из возможных, при условии что человек хорош в обоих амплуа. Такой универсал сумеет поставить студента перед такими вопросами, что тот будет развиваться гораздо быстрее и с большей «граблестойкостью».

Как достичь максимума

Если резюмировать все вышесказанное, то идеальным наставником можно стать только в случае собственного желания участвовать в процессе передачи знаний, умений и навыков.Идеальный наставник всегда гибок, он внимательно прислушивается к своему подопечному и находится с ним «на одной волне». Собственным примером показывает любовь к своей работе и то, с помощью чего ему удается быть эффективным. Buddy помнит о постоянном саморазвитии, открыт миру и всему новому.

Для меня быть идеальным наставником — это в итоге получить эксперта, любящего свою работу и гордящегося своими реальными результатами.

Типичные ошибки наставника и как их избежать

Безусловно, все приходит с опытом, но если говорить о наиболее распространенных ошибках наставника, то обычно это следующие моменты:

Я рекомендую наставнику, желающему избежать типичных ошибок, в первую очередь:

• Давать сотруднику свободу в принятии решений, стараться минимизировать контроль (но не доводя до анархии и соблюдая баланс). И помнить, что ошибки случаются у всех. Страшнее вовсе не иметь ошибок и опыта их разрешения.
• Чаще просить обратную связь от подопечного, который поделится тем, чего ему не хватает, на что сделать упор и повторить, что стоит подкорректировать в коммуникации с ним, чтобы наставничество стало максимально эффективным.
• Задавать ему вопросы, связанные с оценкой уровня понимания им задачи (например, «Что ты будешь делать для решения этой задачи?», «Сколько времени тебе понадобится чтобы…?», «Озвучь мне, пожалуйста, что от тебя требуется?», «Ты знаешь, что такое… и с чем его едят?» и т.д.).
• Показывать собственным примером на реальных кейсах, как выполнять задачу (например, будучи наставником, я садилась вместе со стажером, звонила кандидату, включала громкую связь и проводила телефонное интервью, показывая, как это нужно делать)
• И, конечно, заранее разрабатывать план наставничества, учитывающий этапы, цель, сроки и обстоятельства в которых будет проходить обучение. 

Кто может стать наставником

Наставник должен занимать должность хотя бы на один-два уровня выше своего подопечного: такой «разрыв» обеспечивает результативное взаимодействие и эффективную передачу знаний. (Этому правилу не всегда удается следовать — но к этому надо стремиться.) Начиная с определенного должностного уровня, наставничество может (и должно) быть одним из требований, определяющих дальнейший карьерный рост самого наставника.

Желательно, чтобы роль наставника выполнял «посторонний» сотрудник: практика показывает, что непосредственного руководителя скорее интересуют текущие результаты работы подчиненного, а не перспективы его развития или карьеры, да и субъективности в отношениях при этом больше. (Однако если отношения руководителя и подчиненного строятся на доверии и партнерстве, то такой вариант тоже возможен.)

Хороший наставник должен отличаться целым рядом положительных качеств, в частности:

обладать высоким уровнем лояльности к компании, быть носителем ключевых ценностей корпоративной культуры;
иметь системное представление о работе своего подразделения и компании в целом;
обладать значительным опытом в сфере своей профессиональной деятельности;
иметь желание быть наставником, иначе наставничество будет восприниматься как дополнительная нагрузка, а это рано или поздно скажется на качестве; что важно — от наставника требуется искреннее стремление помогать подопечному, а не просто от случая к случаю оценивать результаты его работы;
быть готовым инвестировать свое время в развитие другого человека (это один из самых болезненных вопросов: стать хорошим наставником невозможно, если стремление помогать не является для человека безусловной ценностью);
быть способным к конструктивной критике: главное слово здесь — «конструктивная». (Когда наставник дает оценку действий того или иного сотрудника, это не должно напоминать критический анализ — оценка в первую очередь должна содержать конкретные предложения по улучшению работы);
проявлять инициативу и регулярно предоставлять обратную связь

Хороший наставник — всегда в курсе проблем сотрудника. Если у подопечного появляются проблемы в работе или взаимоотношениях, он не дожидается окончания года (когда на встрече по подведению итогов можно зафиксировать несделанное), а принимает меры немедленно, чтобы своевременно скорректировать действия сотрудника.

Описание портрета идеального наставника может навести на мысль, что не все сотрудники соответствуют столь высоким критериям, даже если формально по должности они могут претендовать на роль наставника

Следовательно, возникают вопросы: «Все ли могут быть наставниками?» и «Где найти достойных кандидатов?» Точнее: что нужно сделать, чтобы воспитать из сотрудников хороших наставников? Скорее всего, универсальных ответов на эти вопросы нет: критерии отбора наставников, а также пути их развития зависят от особенностей корпоративной культуры конкретной компании, стиля управления, понимания руководством важности системы наставничества и множества других факторов

РОЛЬ НАСТАВНИКА

В каждом конкретном случае взаимоотношения между наставниками и наставляемыми характеризуются какие-то своими особенностями. Роль наставника при этом всегда остается неизменной. В силу того, что целью наставничества является развитие личных и лидерских способностей наставляемого, наставник должен уметь реагировать на потребности наставляемого таким образом, чтобы это способствовало поиску подопечным самостоятельных решений. Наставники, таким образом, предлагают себя наставляемым в качестве вспомогательного средства. Вот перечень некоторых областей, в которых большинство наставников могут оказать содействие своим подопечным:

• Организационный, управленческий опыт
• Знание людей, их связей и корпоративных интересов
• Знание сетей и межгрупповых корпоративных интересов
• Знание карьерных возможностей
• Жизненный опыт
• Технические и профиссиональные знания

У  наставника, как правило, будет ценный  опыт и знания в следующих облостях:

Понимание всех тонкостей культуры организации — ее ценностей, процессов, политики и стратегий, необходимых для карьерной реализации. Опыт работы и взаимодействия с людьми в целом, возможно правильное понимание отдельных людей, с которыми наставляемому приходится взаимодействовать. Знание неформальных групп и интересов, существующих внутри структуры организации, а также котактов, с которыми наставляемому возможно придется установить связь, либо которые придется развивать самому.

Понимание путей и вариантов карьерного роста внутри организации, вероятной перспективы их развития в будущем, а также возможный непосредственный опыт работы по профилю, представляющему наибольший интерес для наставляемого.

Опыт, накопленный наставником за свою жизнь, либо проблемные моменты, с которыми пришлось столкнуться, представляющие пользу для наставляемого сейчас или в будущем. Рабочий опыт, как технического, так и управленческого характера, который может пригодиться наставляемому при выполнении текущих или будущих должностных обязанностей.

Перечень является неокончательным, а удовлетворение всех его критериев не является обязательным. Он скорее призван служить в качестве фактора, стимулирующего осмысливание наставниками собственных ресурсов и выбор наиболее пригодных из них для использования при наставлении своих подопечных. Стоит, однако, помнить, что хорошие наставники сами стараются не участвовать в процессе – они наблюдают, скорее поощряя действия, чем сами выполняя работу за наставляемых. Наставники, как правило, выполняют функцию объективного помощника и являют собой пример идеального доверенного лица.

Эффективный наставник:

• является хорошим слушателем
• активно интересуется личными  лидерскими качествами наставляемых и их развитием
• доверяет другим и сам заслуживает доверия
• поощряет действие и проявляет уверенность в достижениях наставляемых
• способен помочь в сохранении доверительных отношений между своим подопечным и его начальником.

Для чего в организациях используют систему адаптации персонала

Попадая в слаженный коллектив, новый сотрудник часто сталкивается со стрессом, вызванным всем новым, начиная от обстановки и коммуникации, заканчивая условиями труда и выполняемыми задачами.

Если сотруднику не помочь в это время пройти адаптацию, он может не сосредоточиться на новых обязанностях и качественно их выполнять, а вынужден будет самостоятельно привыкать к новой обстановке, настраивать контакты с коллективом организации, справляться со стрессом. Это негативно отразится на его трудовой деятельности, и грозит убытками для всей компании. Поэтому многие организации внедряют систему адаптации персонала. Следуя четкой схеме, сотрудник полностью адаптируется уже спустя пару недель после вступления в новую должность, благодаря чему сможет выполнять свои функции максимально эффективно.

В целом адаптационные мероприятия выгодны работодателю по следующим причинам:

1. Существенно сокращается время привыкания нового сотрудника к своим функциональным обязанностям, персонал может быстрее выйти на нужный профессиональный уровень. За счет этого повышается и производительность в целом.
2. Вероятность возникновения серьезных проблем, связанных с ошибками молодых специалистов, которые только приступили к трудовой деятельности, сведена к минимуму.
3. Опытным специалистам не нужно долгое время опекать новичков, они могут полноценно выполнять свои профессиональные обязанности.

Используя правильную адаптацию, можно существенно уменьшить текучесть кадров.

Пройти адаптацию персонала также выгодно и по отношению к самим работникам организации. Разработанная методика позволяет не только быстрее освоиться на новом месте, но и получить необходимые знания, навыки. Избавившись от тревожности, ощущая поддержку компании, каждый специалист убедится в своих возможностях и сможет лучше исполнять обязанности для достижения общих целей.

Чтобы найти и «зарядить» цель мы начинали с инструмента «Шаг из будущего»

Он помогает участнику не только понять на уровне рассудка, но и эмоционально прожить свою цель и путь движения к ней.

Клиента коучинговой сессии мы по традиции называем коучи. Если вы хотите применить инструмент «Шаг из будущего», спросите коучи, где в пространстве комнаты он хотел бы расположить сегодняшний момент, а где – будущее, когда цель уже достигнута. Нарисуйте «линию времени». Можно наклеить на пол бумажный скотч или просто положить листы бумаги — «здесь и сейчас» — с одной стороны и с датой достижения цели – с другой. После этого:

Действие №1 – предложите коучи встать в область будущего. Туда, где он его поместил в пространстве комнаты. Обозначил в виде рисунка, листа бумаги, стикера и т.п. Скажите, что будущее наступило и сейчас та дата, когда его цель уже достигнута.

№2 – помогите коучи прожить будущее. Что он видит, слышит, чувствует в этот момент? Где он сейчас – на сцене, около моря, в горах?.. Это «ВАК» — визуальное, аудиальное, кинестетическое – на всех уровнях чувств – программирование себя. Формирование установки.

№3 —  помогите из места-времени достигнутой цели увидеть этапы пути. Три или четыре, не больше. Пусть коучи пройдёт путь из будущего к настоящему по этим вехам. В обратном отсчёте. И кратко повторите тот же приём – «ВАК» на каждом этапе.

№4 – дойдя до момента в настоящем, предложите участнику сессии обернуться и посмотреть на предстоящую дорогу из настоящего в будущее. Благодаря пройденным шагам из будущего к сейчас он лучше видит путь к цели. И у него есть мотивация для достижения. Это теперь для него волнующая, живая цель. В чём разница планирования из будущего в настоящее от привычного?

Во-первых, реалистичность этапов. Если мы знаем конечную дату, становится понятнее, когда и что нужно будет сделать. Это как планирование поездки в аэропорт. За точку отсчёта берём время вылета, а не время пробуждения.

Во-вторых, эмоции, драйв от встречи с желаемым будущим и вехами пути усиливает мотивацию движения к цели. Мы проводим волну драйва из наступившего в сознании коучи будущего через ключевые события предстоящего пути до настоящего момента и на этой волне делаем первый шаг.

№5 – Теперь пусть скажет, каким будет первый шаг на пути к цели?

Работая с этим инструментом, наблюдал вовлечённость, драйв участников сессии. Подобные чувства испытывали и те, для кого лидеры структур транслировали «шаг из будущего».

После тренинга разработал модификацию этой техники – «Цель – шаг – микрошаг».  16 декабря 2015 г. опубликовал её в чате для участников проекта «Прорыв»:

«Образ, краски, запахи, звуки, чувства, которые испытаете при достижении цели — и все словно сейчас происходит — так нужно представить желаемый результат.

Ключевой фактор успеха — действовать мыслью — это значит, постоянно опережать результат, который нам нужен, его образом, проживаемым в сознании в настоящем времени — так мы формируем установку, которая запустит подсознательные механизмы достижения цели. Образ цели на год переводим в образ первого шага на месяц, первый шаг — в кусочек масштабом в неделю, день, на одно действие.

Визуализируем цель, словно уже достигнутую. Затем определяем первый шаг к ней — не всё, что нужно сделать — это нереально представить и знать заранее, а первый шаг. И каждый микрошаг — визуализируем его результат, прежде чем начать действовать

Сделали микрошаг — порадовались. Вспомнили свою цель и первый шаг к ней — наметили второй микрошаг. Сделали n-ный микрошаг — увидели, что шаг номер один реализован. Снова вспомнили цель. Снова её прожили. Осознали с учётом всего произошедшего, какой нужно делать шаг номер два — визуализировали его результат. Наметили микрошаг 2.1, затем, выполнив, планируем микрошаг 2.2…
Затем, когда шаг номер два достигнут — вспоминаем цель, снова её визуализируем. Вспоминаем или пересматриваем этапы пути. Осознаём, какой нужно сделать шаг номер три. Визуализируем его. Планируем микрошаг 3.1, затем, 3.2…»

По теме: Тренинг-практикум «Лидеры обучают лидеров» Руководителям, в обязанности которых входит самостоятельное обучение подчинённых методом тренинга

Медицина

Прежде чем медиков допускают к работе, они должны накопить большой теоретический опыт. Но и без практики хороший врач не получится. Прежде чем выпускник медицинского ВУЗа станет квалифицированным врачом, он должен наработать практический и теоретический опыт. Поэтому без опытного наставника ему не обойтись!

Зачастую медучреждения лишаются молодых специалистов по причине недостатка у них опыта врачевания. То есть молодой врач не справляется со своими обязанностями, так как имеет лишь теоретические знания. Пациенты перестают к нему идти (а иногда и пишут жалобы в вышестоящий орган) по причине его неопытности. Поэтому ему нужен наставник.

Врачи постоянно повышают свою квалификацию, изучают современные методы и подходы к лечению людей. Но если опыта нет, то и развивать его не стоит. Поэтому метод наставничества так развит в медицинской сфере. Более опытный врач передает новичку свои методы лечения той или иной болезни. Конечно, некоторые знания у этого доктора могут быть устаревшими, но база всегда едина.

Более опытный коллега, который работает с молодым специалистом в качестве наставника, поможет ему сформировать клиническое мышление, сформирует стереотип врачебной деятельности, заложит первые навыки общения с пациентами и их родственниками. К сожалению, такие знания в ВУЗе не дают, их необходимо постигать самостоятельно.

Когда молодой врач, только что окончивший ВУЗ, приходит на работу, он теряется. Его начинают одолевать сомнения в правильности выбора профессии. Он может уставать от пациентов, их родственников, от своих коллег. Наставник ему просто необходим! Он поможет справиться с трудностями, которые возникают абсолютно у всех докторов в первое время работы.

Шедоуинг

Так,  шедоуинг (от англ. hadow) —  заключается в том, что обучаемый сотрудник следует «как тень» за более опытным работником и наблюдает за тем, как тот выполняет свои обязанности. При этом, сам   новый сотрудник, как правило, ничего не делает, не комментирует происходящее, не задает вопросы и вообще  практически не вмешивается в процесс.   Метод  обычно  на практике используется комплексно с другими  технологиями обучения для введения в курс дела нового работника, стажеров, а также подготовки («взращивания») тех, кто выдвинут на более высокую должность внутри компании, либо, переходит из одного отдела в другой со сменой специализации.

В то же время, как показывает практическая деятельность, в такой постановке вопроса, шедоуинг в российской практике адаптационного обучения не востребован, к тому же существует очень много видов деятельности, когда следование за мастером как тень (молча) не всегда допустимо, а если деятельность связана с какими-то коммерческими тайнами или эксклюзивными технологиями, то это дополняет сложности. Из психологии известно также, что тому, кто работает под наблюдением не совсем психологически комфортно, что может приводить к сбою, упущениям и ошибкам, многим людям свойственно также с опаской относиться к  разного рода «слежке». Это может вызвать сомнения в лояльном отношении к сотруднику руководства организации и сильно демотивировать человека, что впоследствии навредит компании, особенно в том случае, если опытный сотрудник не собирался  уходить.   Следует также отметить, что визуальный канал у большинства обучающихся россиян (по данным НЛП)  превалирует, как ведущий, лишь у 35 процентов людей, а усвоение информации не выше 50 % (да и то, если рассказали и показали).   Замечено также, для того чтобы осваивать навыки и умения в ходе наблюдения нужно быть очень мотивированным,   и не отвлекаться на какие-либо внешние и внутренние посторонние факторы, что практически невозможно осуществить, кроме того многое также зависит от индивидуальности обучаемого, его интеллекта и особенностей восприятия информации.

Чек-лист наставника: необходимые навыки

В нашей картине мира хороший, профпригодный наставник поставит галочки напротив каждого пункта в чек-листе ниже — конечно же, не исчерпывающем.

Владеет азами андрагогики — того, как учатся взрослые, и отдаёт себе отчёт в том, какую роль в обучении играет наставник, где он должен быть вовлечён, а где нет. Ему известны базовые принципы групповой динамики, и прежде всего то, что она нелинейна. Когда студенты вдруг все скопом начнут его третировать или словно нарочно закидывать вопросами, не примет это на свой счёт.Разбирается в специфике краткой и долгосрочной мотивации людей и знает способы влияния на неё. Например, в курсе того, что падение мотивации в определённые моменты обучения — это нормально, и держит в уме, что в такой ситуации предпринять, чтобы помочь студентам выбраться из «ямы».Знает, что такое правильная атмосфера на учебном потоке и в отношениях с отдельными студентами, и умеет её налаживать. Понимает значение похвалы, правильно даёт обратную связь, заражает своим энтузиазмом студентов и подбрасывает им стимулы для продолжения учёбы.Видит разницу между менторским и экспертным участием в жизни студентов: знает, когда предметно ответить на прикладной вопрос, а когда задать встречные вопросы, чтобы подопечный мог сам докопаться до истины. Понимает, где в объяснениях использовать метафору, где кейс из личного опыта, а где ссылку на статью по теме.

РОЛЬ НАСТАВЛЯЕМОГО

Наставничество направлено в первую очередь на получение пользы наставляемым. Однако, размер той пользы, которую наставляемый может извлечь из общения с наставником, существенно зависит от размера вклада самого наставляемого в эти взаимоотношения. Соглашаясь выступать в роли подопечного, наставляемый берет на себя ответственность за стимулирование взаимоотношений с наставником. Именно в обязанности наставляемого входит установление целей наставничества и управление процессом с тем, чтобы программа шла на пользу его личностному и профессиональному росту.  Для этого при установлении взаимоотношений с наставником наставляемый должен:

• знать, чего он хочет добиться от этих отношений
• четко определить, что ожидается от него и насколько реалистичными должны быть цели, поставленные наставником, поскольку все, что может быть достигнуто в процессе партнерства, направленного на обучение, должно вкладываться в собственное развитие наставляемого .

Эффективный наставляемый:

Берет на себя ответственность за управление процессом своего собственного  лидерского и карьерного развития.
Выступает инициатором встреч с наставником и принимает активное участие в обсуждениях с наставником своих проблем.
На встречах с наставником приводит в пример ситуации, проблемные моменты и потребности развития, взятые им из реальной жизни.
Открыто обменивается опытом, самостоятельно размышляет, приводит грамотные контраргументы.
Готов к получению справедливых замечаний.
Реализует согласованные действия и сообщает наставнику о ходе из реализации.
Проводит анализ встреч в рамках программы наставничества по итогам 6-12 месяцев.

Место наставничества в современном образовании

Для начала приведем две главные цели заявленного нацпроекта:

1. Обеспечение глобальной конкурентоспособности российского образования, вхождение России в число 10 ведущих стран мира по качеству общего образования.

2. Воспитание гармонично развитой и социально ответственной личности на основе духовно-нравственных ценностей народов Российской Федерации, исторических и национально-культурных традиций.

Поставленные цели будут воплощаться в рамках десяти проектов: «Современная школа», «Успех каждого ребенка», «Поддержка семей, имеющих детей», «Цифровая образовательная среда», «Учитель будущего», «Молодые профессионалы», «Новые возможности для каждого», «Социальная активность», «Экспорт образования» и «Социальные лифты для каждого». Предусмотрено (в KPI), что к 2024 году не менее 70% обучающихся педагогических работников общеобразовательных организаций будут вовлечены в различные формы наставничества и сопровождения.

Чтобы понять, кто такой наставник в школе и в чем состоят его задачи, обратимся к социальным характеристикам: мир-SPOD и мир-VUCA. Как утверждают эксперты, долгое время мы жили в мире SPOD, что значит Steady (устойчивый), Predictable (предсказуемый), Ordinary (простой), Definite (определенный). В данных условиях выпускники школ и ВУЗов знали свою жизнь наперед. Сейчас произошел переход к миру VUCA — то есть к жизни Volatility (нестабильной), Uncertainty (неопределенной), Complexity (сложной), и Ambiguity (неоднозначной). В этих условиях помимо привычных контекстных и предметных навыков людям крайне необходимы экзистенциальные навыки. Однако окружающая действительность меняется так быстро, что у людей не хватает времени и ресурсов самостоятельно знакомиться со своим «Я», искать личные цели, формулировать мечты, без которых невозможен успех.

Следуя тенденциям, российские школы меняют модель работы. Пока что сохраняется, но постепенно уходит в прошлое, модель 1.0, в которой учитель транслирует информацию, а ученики запоминают ее и воспроизводят в точках контроля. Мы уже близко знакомы с моделью коллективного кейсового обучения 2.0. Образование стремится к модели 3.0, она предусматривает постановку персональных целей для каждого ученика и поиск наиболее удобного способа проверки его знаний.

Наставничество в данном контексте рассматривается как перспективная образовательная технология, которая позволяет передавать знания, формировать необходимые навыки и осознанность быстрее, чем традиционные способы. Педагог в роли наставника не только ретранслирует знания, но и отвечает на вызов времени.

• Эффективный руководитель — кто он?
• Как руководителю образовательной организации преодолеть профессиональную деформацию
• Самообследование образовательной организации
• Как школе получить грант? Правила участия в конкурсах и подготовки заявок